«Если нет планов на 50 лет, ты их не проживешь»: как Филипп Генс продолжил дело отца | новости о играх

Источник: forbes.ru

Мой отец всегда говорил: «Мой стратегический план — быть первым». А все смеялись, мол, что это за план такой: нужны цифры, рост, выход на новые рынки. Хотя сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, к чему он стремился. Созданная им компания много лет занимает первые позиции в интеграции, IT-консалтинге и разработке сложного софта, например государственной информационной системы ЖКХ или московской медицинской системы (ЕМИАС). С одной стороны, быть первым безумно приятно, но с другой — это первенство не очень-то расслабляет. Я сам болезненно воспринимаю, если что-то придумано раньше, чем у нас, и большинству сотрудников присуща та же черта. В этой парадигме мы живем уже 30 лет, хотя умом понимаю: быть первыми везде невозможно.

Работать в «Ланит» я пришел, когда мне был 21 год. В бизнесе тогда особо не участвовал, но любил компьютеры, много общался с людьми из «Ланита» и так или иначе был в курсе дел. На несколько лет я ушел, чтобы набраться внешнего опыта. Работал на Волгоградском тракторном заводе, в «Уралсибе» и «Интеко», а потом все-таки вернулся: свое растить приятнее, чем чужое. Последние восемь лет я возглавлял розничное направление Inventive Retail Group, выручка которого в 2018 году перевалила за $1 млрд. Как изменилась моя жизнь теперь? Круг задач в качестве президента группы «Ланит» вырос пропорционально числу ее подразделений — ровно в 38 раз. Но в целом я являюсь лишь ресурсом для переговоров, решения глобальных проблем компании и формулирования стратегии. Последняя функция основная.

Традиционно у нас сильные и опытные руководители, чаще выросшие внутри компании, способные держать под контролем операционный бизнес и принимать решения самостоятельно. Конечно, я могу что-то скомандовать, но на ручное управление не перехожу никогда. Это может подорвать доверие коллег, да и разбираясь в нюансах такой большой структуры, как «Ланит», можно запросто сойти с ума. В нашей компании люди — это главный актив, вообще в любой компании это самое важное, даже если ты лидер в области технологий. Мне всегда жаль тех, кто этого не понимает и считает людей юнитами.

Не буду лукавить: управлять такой махиной почти из 12 000 сотрудников непросто, но гораздо легче при одном условии. Банально, но людям нравится работать там, где их ценят и позволяют участвовать в развитии компании. Мой любимый пример — история NUMMI, совместного предприятия Toyota и General Motors, созданного в 1980-х в США. В то время американские профсоюзы часто противостояли руководству заводов, призывая к диким забастовкам, но NUMMI удалось этого избежать. GM регулярно отправляла на завод своих шпионов, чтобы разгадать секрет японцев, который был до неприличия прост: Toyota удалось по-настоящему вовлечь американских рабочих в процесс производства автомобилей. Компания снабдила рабочие места сигнализацией для остановки конвейера в случае обнаружения брака и объяснила каждому сотруднику, что любой прикрученный винтик — не просто мелкая деталь, а часть успеха, который зависит именно от него. Принципы такого управления есть и в «Ланите»: люди должны понимать, зачем работают, что делают и куда движется компания, а в идеале — еще и гордиться ею.

Конечно, мир изменился: даже передовые японцы из 1980-х не догадывались, какое значение будут иметь эмоциональный интеллект и навыки человека спустя несколько десятилетий. И пусть через какие-то 10–15 лет простые операции и изрядную долю физического труда возьмут на себя роботы, но у человека появится время на решение более сложных задач, и его роль от этого станет еще более важной. Люди творческих профессий, хорошие управленцы становятся все более ценны. Когда мы видим что-нибудь интересное в управлении, то сразу стараемся все попробовать. У нас много компаний, и сейчас, например, мы работаем над созданием единой корпоративной базы знаний и рисков. Мы хотим эти риски оцифровать. Это часть индустрии 4.0. Раньше мой отец все держал в голове, но сейчас группа компаний настолько выросла, что это кажется уже невозможным, а ходить по одним и тем же граблям разным нашим подразделениям глуповато. Мы в первую очередь проверяем все новые решения и технологии на себе и, только получив опыт успешного использования, предлагаем их клиентам.

Своим существованием «Ланит» доказывает, что является структурой эволюционирующей, ведь за три десятка лет изменилось все: и страна, и IT. Компания пережила многих конкурентов, и в этом заслуга ее лидера. Как-то на семинаре в Чикагской бизнес-школе мы разбирали два типа лидерства — революционный и эволюционный. Каждый из них нужен бизнесу в определенный момент: революция — в кризис, эволюция — на этапе роста. Своего отца я всегда относил к типу эволюционному, да и сам во многом на него похож, процентов на семьдесят.

У папы я учился до последнего. Как-то он доверил мне вести переговоры, и, кажется, я неплохо справился. Довольный результатом, я пришел к отцу, и он сказал: «Очень плохо договорились». Я, конечно, обиделся: «О’кей, покажи, как лучше». Привел людей к папе, который улучшил договоренности вдвое. Описать свое состояние сложно: мне стало физически плохо, когда я осознал, насколько недоработал. Этот случай многому меня научил.

В 2018-м я ездил на курс для членов советов директоров в Гарвард, и меня поразила психология западных коллег: у них горизонт планирования 50–70 лет. Почему для российских компаний это звучит странно? Возможно, это слишком далеко, но я уверен: если у тебя нет планов на 50 лет, ты их точно не проживешь — это и есть эволюция. Конечно, в этой стадии нельзя находиться вечно, иногда необходимы прорывы: и хотя я похож на отца, если компании потребуется революция, мне хватит опыта и образования, чтобы ее возглавить.